[관광칼럼 17] 관광의 회복탄력성은 왜 운영에서 오는가

관광산업은 늘 변화와 함께한다. 

경기의 흐름, 국제 정세, 감염병, 자연재해, 기술의 변화까지. 외부의 충격은 피할 수 없지만, 그 충격을 어떻게 견디고 다시 일어나느냐는 내부의 역량에 달려 있다. 

이를 회복탄력성이라고 한다. 

관광에서 회복탄력성은 단순히 다시 예전으로 돌아가는 것이 아니라, 충격을 겪은 뒤 더 나은 구조로 재편되는 능력을 뜻한다. 

그리고 그 탄력성은 결국 운영에서 나온다.

많은 지역과 기업이 위기 후에 회복을 논할 때 먼저 찾는 것은 자금과 시설이다. 

그러나 자금과 시설은 회복의 조건일 뿐, 회복을 만드는 주체는 아니다. 

실제로 위기를 빠르게 극복하는 곳은 운영 역량이 강한 곳이다. 

호텔은 객실 운영과 인력 배치, 수요 예측을 정교하게 관리할수록 위기 후 회복이 빠르다. 

여행사는 상품 기획부터 고객 관리까지 전 과정의 프로세스가 잘 정립되어 있을수록 새로운 상황에 빠르게 대응한다. 

지역관광은 운영 인력과 재원이 지속적으로 확보되어 있을수록 단기 사업의 공백을 견딘다.

운영 역량이 회복탄력성을 만드는 이유는 명확하다. 운영은 일상이다. 

호텔은 매일 객실을 청소하고, 손님을 응대하고, 식사를 준비하고, 문제를 해결한다. 

여행사는 매일 예약을 확인하고, 일정을 조율하고, 고객 문의에 답한다. 

지역관광은 매일 방문객을 맞이하고, 체험을 운영하고, 주민과 소통한다. 

이 일상이 잘 정립되어 있을 때, 위기는 일시적인 방해로 남을 뿐 근본을 흔들지 못한다. 

운영이 약하면 작은 충격도 연쇄적인 붕괴로 이어진다.

회복탄력성이 강한 조직은 위기를 운영 개선의 기회로 삼는다. 

수요가 줄었을 때 인력을 줄이는 대신 교육을 강화하고, 매출이 떨어졌을 때 상품을 줄이는 대신 프로세스를 정리하며, 방문객이 감소했을 때 홍보를 늘리는 대신 운영 데이터를 분석한다. 이렇게 위기는 운영을 더 단단하게 만드는 계기가 된다. 

반대로 회복탄력성이 약한 조직은 위기를 축소의 이유로만 본다. 

인력을 줄이고, 상품을 줄이고, 운영 시간을 단축한다. 이렇게 하면 위기는 더 깊어지고 회복은 더 멀어진다.

지역관광에서도 운영의 중요성은 같다. 많은 지역이 사업 중심으로 관광을 접근한다. 

행사가 끝나면 운영이 멈추고, 예산이 끊기면 사업이 사라진다. 

그러나 운영 중심으로 접근하면 결과는 달라진다. 누가 운영할지, 어떤 수익 모델로 지속할지, 어떤 지표로 성과를 볼지, 어떻게 주민과 협력할지를 먼저 정한다. 

운영이 먼저일 때 관광은 단발적 이벤트가 아니라 지역의 일상으로 자리 잡는다. 

그리고 그 일상이 위기를 견디는 힘이 된다.

데이터도 운영의 일부다. 호텔은 객실 점유율, 평균 객실 단가, 고객 만족도, 재방문율을 분석한다. 여행사는 예약 추이, 고객 특성, 상품 성과, 채널 성과를 분석한다. 

지역관광은 방문자 수, 체류 시간, 소비 금액, 재방문율을 분석한다. 

이 데이터를 운영 개선에 쓰는 조직은 위기 때도 방향을 잃지 않는다. 

데이터는 감이 아닌 근거로 의사결정을 이끌고, 근거 있는 결정은 회복을 가속화한다.

관광의 회복탄력성은 결국 사람의 운영 역량에서 완성된다. 

시설은 무너질 수 있고, 자금은 마를 수 있지만, 사람을 통해 축적된 운영 역량은 쉽게 사라지지 않는다. 

그 역량이 있을 때 관광은 위기를 넘어 더 나은 구조로 재편된다. 

그래서 관광의 미래를 논할 때 먼저 물어야 한다. 

우리의 운영은 얼마나 단단한가. 그 운영이 위기를 견딜 수 있는가. 

회복탄력성은 그 질문에서 시작된다.

[이강일 | 관광산업 연구자·저자. 관광의 미래를 읽고, 현장의 길을 설계하다.]